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一、ERP流程管理的流程僵化階段。

二、ERP流程管理的流程逐步優(yōu)化、標準化。

三、流程標準化階段。

四、提升ERP運行效率。

下邊我將分別闡述：

一、ERP流程管理的流程僵化階段。

ERP流程管理的流程僵化階段，是指ERP項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證項目及時上線，在剛開始流程重組的時候，把相關(guān)的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業(yè)，在沒有更好的流程之前，就下按這個流程來。

我在實施ERP的時候，沒到流程重組這個環(huán)節(jié)，我手上會有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在在使用的作業(yè)流程，二是我們ERP系統(tǒng)所提倡的標準化。先讓自己去討論，流程該怎么走；當他們討論不能一致時，那就先按系統(tǒng)所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。

ERP流程管理在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。

1、ERP流程管理在客戶流程梳理永無休止。

客戶流程重組在ERP項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對于ERP項目至關(guān)重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截至的時刻。

所以，為了保障業(yè)務(wù)流程重組能夠有序的展開，我會了客戶分配任務(wù)。如這個流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分攤到每天、每個流程討論會議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來走。

當然，這項工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層溝通，讓他們認同這個做法。

2、客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。

在客戶流程僵化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP中去。用戶偏執(zhí)的認為，ERP系統(tǒng)的流程必須適應(yīng)用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP項目得以實施的最重要的一個原則。為了順利達到這個目標，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業(yè)一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓(xùn)時，我會跟企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重點溝通這方面的問題。

ERP流程管理的流程僵化不是終點。我們之所以在ERP項目實施初始，.強調(diào)對現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是由多方面考慮的。

一是用戶以前都是手業(yè)，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過流程僵化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標準化作業(yè)的觀念。二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統(tǒng)后，我們再來根據(jù)企業(yè)的實際情況，來對流程進行優(yōu)化。

二、ERP流程管理的流程逐步優(yōu)化、標準化。

流程優(yōu)化是指我們對于前期僵化的流程，根據(jù)ERP上線后的情況，進行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)操作。

流程優(yōu)化時，我們的重點往往是放在一些部門之間的結(jié)合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標準化作業(yè)的路子開拓。其實，標準化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢。

ERP流程管理在這個環(huán)節(jié)，我們要注意：

1、在這個環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導(dǎo)的。因為ERP系統(tǒng)上線后，實施往往已經(jīng)推出了的ERP舞臺，所以，ERP系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)整工作，要用戶自己完成。實施顧問最多在旁邊指導(dǎo)一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個打算，越好。

2、逐步優(yōu)化、標準化是由個過程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來，企業(yè)需要測試、，這需要一個過程；而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應(yīng)付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，價格不準、數(shù)量不準、稅率不準等等都回影響到這個應(yīng)付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。

3、流程優(yōu)化要注意主次有別。流程有千千萬萬，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部優(yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的流程時，要有計劃。我一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出來，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。

三、流程標準化階段。

實現(xiàn)流程的標準化作業(yè)，是ERP流程管理的最高境界，也是，我們根企業(yè)共同追求的目標。流程標準化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會。現(xiàn)在我們要解決的問題是，如何來實現(xiàn)流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業(yè)?

1、 在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。

標準作業(yè)流程至所以在企業(yè)中得不到推廣，最大的障礙就是企業(yè)管理中，時常會出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數(shù)量或者包裝方式;財務(wù)突然資金告急推出供應(yīng)商付款等等。我在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。

其實呢，不完全是如此。因為意外事故第一次發(fā)生是意外事故，第二次發(fā)生就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預(yù)防措施及應(yīng)對的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時，我們就可以按標準流程來處理了。最怕的就是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒有總結(jié)，那么企業(yè)永遠不會有標準流程來應(yīng)付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業(yè)用戶照樣會上忙腳亂。

所以，企業(yè)在日常管理過程中，發(fā)現(xiàn)么某個作業(yè)沒有標準作業(yè)規(guī)范，則要及時制定出來。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會有對應(yīng)的標準作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實現(xiàn)了標準作業(yè)化管理了。

2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到審批權(quán)限的調(diào)整，所以，必然會引起流程的走向。

我剛開始在企業(yè)中作項目負責(zé)人的時候，企業(yè)在兩年之間，因為各種原因，多次調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，頻率多大4次。第一次是因為副總的離職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權(quán)限調(diào)整為總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)審批;第二次是把采購部門從廠長下面調(diào)整到財務(wù)總監(jiān)下面，有財務(wù)總監(jiān)直接管轄采購;第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來，跟行政部門合并，成立了行政人事部;第四次銷售部門分裂，變?yōu)榱藰I(yè)務(wù)部與物流部兩個部門，業(yè)務(wù)部歸總經(jīng)理管，物流部歸廠長管。這四次組織結(jié)構(gòu)的變動，對于ERP的標準作業(yè)影響很大。因為這個部門的調(diào)整，直接影響到了流程怎么走、各個單據(jù)有誰審核的問題。為了達到說寫做一致，企業(yè)流程操作跟標準作業(yè)規(guī)范一致，每次調(diào)整，我都需要整整加班一個星期，才能調(diào)整相關(guān)的作業(yè)規(guī)范，調(diào)整審核權(quán)限的分配，然后再把相關(guān)的作業(yè)規(guī)范發(fā)給各個員工。

可見，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然對標準作業(yè)的影響非常大，但是，不時致命的，他的調(diào)整，比起前面兩個環(huán)節(jié)來說，是輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，相關(guān)的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。

四、提升ERP運行效率。

在很多企業(yè)部署ERP項目中，最后選擇負責(zé)基礎(chǔ)計算的硬件產(chǎn)品，老板往往選擇最便宜的服務(wù)器，甚至是臺式機產(chǎn)品充當服務(wù)器，老板當時的想法就是，花最少的錢，辦最大的事情。但是我們從長遠角度看，老板真的把錢省下來了嗎？今天我們幫他算筆帳。

浪費大量人力成本。傳統(tǒng)服務(wù)器是為通用型軟件設(shè)計的，而不是為單一大型數(shù)據(jù)庫設(shè)計的，而ERP只能采用單一大型數(shù)據(jù)庫，這樣造成的實際結(jié)果就是，打開一張表花費了大約10分鐘的時間，但如果通過霆智硬件ERP專用服務(wù)器產(chǎn)品將打開報表的時間縮短到3分鐘，在一張表上，就可以節(jié)約7分鐘的時間。這個時間看似很短，但對企業(yè)而言是巨大的人力成本，因為如果一天打開各種報表數(shù)十次，節(jié)約的時間是巨大的；如果在放到全年的工作時間中，這個時間成本已經(jīng)非常非常巨大；如果在放到幾十個操作人員的身上，這無非是巨大的人力成本浪費；

因此，提升ERP運行效率，就會大量節(jié)約人力成本，勢在必行。

其實呢，我個人認為，流程管理的標準化是企業(yè)管理比較高的境界了。無聲勝有聲，企業(yè)在遇到問題時，不用再開大會小會了，只要把流程、制度拿出來，一一對照一下，就知道該如何處理了。這就使法治，或者叫做默契，團隊之間的默契。所以，默契是靠教育出來的、靠培養(yǎng)出來的。